Если корпоративная культура не развита, компания теряет клиентов, деньги и репутацию: кто-то из сотрудников закрывает перед клиентами кассу, потому что минуту назад у него начался обед, или резко отвечает по телефону, потому что так привык. В таких случаях пора задуматься о формировании корпоративной культуры. Это поможет сотрудникам общаться с клиентами и действовать в рабочих ситуациях с предсказуемым результатом для компании.

Корпоративная культура — это нормы, ценности и правила поведения сотрудников компании. В ней заложено, как коллеги общаются друг с другом, клиентами, партнерами, контрагентами. Иногда эти правила прописаны, иногда это устные договоренности, которые передают новичкам руководители и опытные сотрудники. Благодаря развитой культуре каждый участник команды знает, как ему общаться с клиентами и коллегами.

Культура корпоративных отношений не складывается хаотично. Она возникает, когда люди договорились об определенных правилах. Если часть людей договорилась и приняла правила, а часть — нет, то и целостной корпоративной культуры нет. Так бывает, когда сотрудникам спустили свод правил, но руководители считают, что на них это не распространяется.

Компания разработала правила корпоративной культуры, и одно из них — поощрение инициативы каждого члена команды. Но когда сотрудники приходят с идеей и планом ее внедрения, руководитель просто выслушивает и не поддерживает предложение, причины своего решения тоже не объясняет. После нескольких попыток сотрудники перестают проявлять инициативу, а описанные принципы культуры в компании перестают работать.

Если есть сильная система корпоративной культуры в организации, каждый человек в коллективе следует правилам и соглашается ними. Например, в компании есть правило — всегда помогать клиенту. Тогда сотрудник знает: даже если мы сами не можем решить задачу клиента, мы помогаем найти нужных исполнителей.

Иногда культуру сводят до дресс-кода, корпоративных мероприятий и регламента, где описана миссия компании. Но этого недостаточно, чтобы объединить сотрудников вокруг общих целей и ценностей. На самом деле система корпоративной культуры организации состоит из таких компонентов:

Элементы корпоративной культуры вроде миссии, ценностей, философии и корпоративной символики — это внешние атрибуты, которые направлены не только на сотрудников, но и на клиентов компании. Обычно компании публикуют правила на сайте и транслируют в коммуникациях. Нормы общения, традиции, мероприятия — это компоненты корпоративной культуры, которые направлены на сотрудников.

Мало написать регламенты с формальными правилами — правила дресс-кода или общения друг с другом на «ты», а потом спустить это сотрудникам. Такая культура бессмысленна: люди заучат текст правил и примут внешние атрибуты, но их подход к работе не изменится. Культуру надо последовательно развивать и внедрять. Тогда с ее помощью сотрудники будут принимать верные решения в работе, а компания — расти и развиваться.

Удобнее всего строить культуру, когда компания только начинает работать: коллектив еще небольшой и договариваться о правилах проще. Первый носитель и евангелист культуры — основатель или директор компании. Он транслирует ценности команде, направляет, демонстрирует правила работы своим примером. Это первый шаг к построению культуры.

Некоторые правила и принципы могут появляться спонтанно. Например, разные сотрудники постоянно допускают одну и ту же ошибку. Тогда руководитель собирает всех и объясняет, как действовать и почему такой подход работает лучше, а потом записывает новое правило в базу знаний компании.

На старте, когда корпоративная культура только зарождается, правила могут быть негласными или описанными в разных документах. Важно как можно раньше начать собирать их в единый файл. Это поможет распространять культуру, когда приходят новые сотрудники, и не объяснять одно и то же много раз.

Когда компания растет и руководитель нанимает новых сотрудников, ценности корпоративной культуры начинают работать как фильтр при приеме на работу. Руководитель и эйчар-менеджеры будут выбирать тех кандидатов, чьи ценности максимально близки к ценностям команды.

С первого дня работы новому сотруднику объясняют правила работы в компании, ведь все приходят со своим взглядом на мир. Без менторства люди скатываются в стиль работы, к которому привыкли в предыдущей компании. Лучше обучать новичков особенностям корпоративной культуры, а не надеяться, что они сами усвоят нормы компании.

Следующий этап в развитии культуры наступает, когда штат достаточно большой и директор не может транслировать правила корпоративной культуры отдельно каждому сотруднику. Чтобы не растерять культуру при быстром росте, в команде нужны агенты влияния внутри компании, которые будут транслировать ценности новым сотрудникам. Чаще всего это люди, которые выросли вместе с компанией и успели впитать принципы от основателя. А значит, они смогут передавать ее дальше. Например, в Томору этим занимаются тимлиды на встречах с отделами и через общение с сотрудниками один на один. Ведь гораздо эффективнее формировать культуру через личное общение или в небольших группах.

Если компания решила внедрять правила, когда она уже какое-то время существует на рынке, директору понадобится помощь руководителей отделов. Если записать нормы и сказать сотрудникам: «С понедельника работаем вот так», у людей возникнет сопротивление, и культуру будет внедрить сложнее. Нужно сначала донести принципы корпоративной культуры линейным руководителям и объяснить, почему ценности и правила важны для компании. А дальше руководители будут шаг за шагом передавать культуру сотрудникам.

Формирование культуры в компании — непрерывный процесс. Его нужно поддерживать, иначе культура начнет рушиться. Например, компания открывает филиалы в нескольких городах и нанимает новых руководителей. Если не передать им культуру, они сформируют команды исходя из своих ценностей. В результате правила работы в каждом филиале будут отличаться.

При масштабировании компании некоторые руководители допускают ошибку, когда отдают HR-менеджерам все процессы, связанные с распространением культуры. Директор или собственник бизнеса — это лидер, на которого ориентируются сотрудники. Так что важно продолжать транслировать ценности самому. Только инструменты уже будут более массовыми: регулярная рассылка от лица директора, блог о бизнесе в соцсетях, регулярные общие собрания со всеми сотрудниками компании и отдельными подразделениями.

Когда правилам следует каждый сотрудник, культура помогает в каждом аспекте бизнеса — от общения с клиентами до принятия стратегических решений. Вот примеры, как корпоративная культура влияет на показатели бизнеса:

Все эти бонусы появляются только тогда, когда культуру разделяют и линейные менеджеры, и руководители, и директор. Тогда можно сказать, что культура компании сложилась. Это значит, что выстроены процессы передачи культуры новым членам команды, регламенты описаны и доступны в общей базе знаний, а сотрудники в работе опираются на принципы и ценности компании.