В нормальных компаниях так не делают
«Так принято», «Так не принято», «Все так делают», «В нормальных компаниях так не делают» и прочие отсылки к устоявшимся форматам без понимания первых (базовых) принципов из которых они выросли – не принимаются.
«Так принято», «Так не принято», «Все так делают», «В нормальных компаниях так не делают» и прочие отсылки к устоявшимся форматам без понимания первых (базовых) принципов из которых они выросли – не принимаются.
Принципы
Слепой перенос чужих практик внутрь Tomoru – вредит. Прошлый опыт, старые устои могли устареть (сорри за каламбур). Или они просто не релевантны именно в нашей отрасли и/или нашей компании.
Поэтому важно разобраться в сути происходящего. И ответить себе на вопрос – есть ли у меня достоверные данные о том, что это точно «Да» или точно «Нет».
Если такой уверенности нет – можно запустить эксперимент, а/б-тест и собрать необходимые данные. Но не внедрять вслепую, полагаясь исключительно на чужую картину мира.
Будь готов к изменениям
Гибкость и готовность меняться – в нашем случае не просто слова.
Tomoru меняется внутри в среднем 3–4 раза в год. Это значит, что придя в компанию в начале года – заканчивать год вы будете по сути в другой компании с точки зрения ее организации внутри.
Это может касаться появления новых бизнес-стандартов, которые станут влиять на то, что вы делаете (обычно они повышают минимальные требования к результату). Или может привести к изменению вашей роли в команде. Или всего вашего подразделения.
Каждое из изменений не случается просто так. У каждого из них есть логика и полезность для «всего организма», которые вам объяснят.
Можно все, что не аморально, не противозаконно и не вредит здоровью...
... и в этом есть здравый смысл и понятная логика.
Все 3 ограничения в заголовке имеют свой смысл – защищающий или вас, или общество от вас. Это касается всех иных правил – у каждого из них есть или был смысл. Важно разобраться в его сути.
Любое правило в Tomoru создано потому, что для него был какой-то смысл. Все они построены на прецедентах. Но со временем мы меняемся, и новые условия могут сделать старые практики неактуальными.
Все, что есть в Tomoru – кем-то придумано и кем-то создано. И, вероятно, вы тот, кто что-то изменит к лучшему или внедрит новое.
Но перед тем, как сломать что-то старое, постарайтесь разобраться в истинном смысле того, что собрались ломать. У некоторых процессов есть «двойное дно», и ключевая его задача может быть не так очевидна при первом рассмотрении.
Да, и еще. Важно убедиться, что твоё изменение не идёт вразрез с остальными принципами Tomoru.
Если решение принято - оно должно быть реализовано
Молчаливо не согласиться с решением, а после саботировать его исполнение – это осознанное вредительство по отношению к команде.
Если не согласен – выскажись, аргументируй. Тебе или объяснят причину решения (важно уметь услышать альтернативную точку зрения), или примут твою точку зрения. Оба исхода хороши.
Поэтому важно разобраться в сути происходящего. И ответить себе на вопрос – есть ли у меня достоверные данные о том, что это точно «Да» или точно «Нет».
Если такой уверенности нет – можно запустить эксперимент, а/б-тест и собрать необходимые данные. Но не внедрять вслепую, полагаясь исключительно на чужую картину мира.
Будь готов к изменениям
Гибкость и готовность меняться – в нашем случае не просто слова.
Tomoru меняется внутри в среднем 3–4 раза в год. Это значит, что придя в компанию в начале года – заканчивать год вы будете по сути в другой компании с точки зрения ее организации внутри.
Это может касаться появления новых бизнес-стандартов, которые станут влиять на то, что вы делаете (обычно они повышают минимальные требования к результату). Или может привести к изменению вашей роли в команде. Или всего вашего подразделения.
Каждое из изменений не случается просто так. У каждого из них есть логика и полезность для «всего организма», которые вам объяснят.
Можно все, что не аморально, не противозаконно и не вредит здоровью...
... и в этом есть здравый смысл и понятная логика.
Все 3 ограничения в заголовке имеют свой смысл – защищающий или вас, или общество от вас. Это касается всех иных правил – у каждого из них есть или был смысл. Важно разобраться в его сути.
Любое правило в Tomoru создано потому, что для него был какой-то смысл. Все они построены на прецедентах. Но со временем мы меняемся, и новые условия могут сделать старые практики неактуальными.
Все, что есть в Tomoru – кем-то придумано и кем-то создано. И, вероятно, вы тот, кто что-то изменит к лучшему или внедрит новое.
Но перед тем, как сломать что-то старое, постарайтесь разобраться в истинном смысле того, что собрались ломать. У некоторых процессов есть «двойное дно», и ключевая его задача может быть не так очевидна при первом рассмотрении.
Да, и еще. Важно убедиться, что твоё изменение не идёт вразрез с остальными принципами Tomoru.
Если решение принято - оно должно быть реализовано
Молчаливо не согласиться с решением, а после саботировать его исполнение – это осознанное вредительство по отношению к команде.
Если не согласен – выскажись, аргументируй. Тебе или объяснят причину решения (важно уметь услышать альтернативную точку зрения), или примут твою точку зрения. Оба исхода хороши.
Так принято
Так не принято
В нормальных компаниях так не делают
Так не принято
В нормальных компаниях так не делают
Не надо так
Мы протестировали
Результат опроса показывает
Проверим гипотезу
Результат опроса показывает
Проверим гипотезу
А вот так хорошо
Молча отодвину задачу на долгое потом
Не согласен, но зачем что-то говорить
Просто сделаю по-своему
Не согласен, но зачем что-то говорить
Просто сделаю по-своему
Не надо так
Конечно сделаю, раз решили
Не согласен, потому что...
Объясню почему лучше по-другому
Не согласен, потому что...
Объясню почему лучше по-другому
А вот так хорошо
Если решение принято – оно должно быть реализовано.
Иногда бывает эффективнее принять неправильное решение, чем не принять никакое.
Говорите, если что-то вызывает сомнения
Если в компании есть правило или «неформальный стандарт», и вы считаете, что оно вредит эффективности – скажите об этом. Вы повлияете на новое улучшение в компании, или вам объяснят причину существования этого правила.
Иногда бывает эффективнее принять неправильное решение, чем не принять никакое.
Говорите, если что-то вызывает сомнения
Если в компании есть правило или «неформальный стандарт», и вы считаете, что оно вредит эффективности – скажите об этом. Вы повлияете на новое улучшение в компании, или вам объяснят причину существования этого правила.
